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Examen quinquennal et rapport au Parlement 2001–2006

Report to Parliament 2001-2006
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Table des matières


Introduction

Le Conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada (l'École) a le plaisir de rendre compte des activités de l'École pour la période du 1er décembre 2001 au 30 novembre 2006. Le présent rapport est conforme aux exigences prévues au paragraphe 19(3) de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, qui exige qu'un tel rapport soit préparé tous les cinq ans.

Le Conseil d'administration a dû relever le défi de rendre compte des activités et de l'organisation d'une école qui n'existe que depuis avril 2004. En outre, il devra tenir compte des résultats des consultations en cours de développement sur le renouvellement de la fonction publique dans l'établissement de l'orientation de l'École pour les cinq prochaines années. En conséquence, un addenda à ce rapport sera déposé dans un délai de 18 mois. Cet addenda présentera les objectifs quinquennaux de l'École ainsi que les critères qui permettront d'évaluer, dans le cadre du prochain rapport quinquennal, les progrès qu'elle a accomplis.

Les 32 derniers mois ont été une période de changement pour l'École.

Plusieurs initiatives touchant les ressources humaines ont été mises en œuvre à la fonction publique depuis 2001. Le Conseil d'administration a jugé qu'il était important de mettre en évidence les effets de ces initiatives sur l'orientation et les activités de l'École. Ce premier rapport depuis la création de l'École aborde brièvement le sujet des trois organismes qui existaient avant 2004 et qui ont été fusionnés pour former l'École, décrit les récents changements ayant façonné l'orientation de l'École et présente les réalisations de l'École à ce jour.

Des initiatives dans le domaine des ressources humaines ont eu une incidence sur l'orientation de l'École :

  • Loi sur la modernisation de la fonction publique;
  • Politique en matière d'apprentissage;
  • nouveau modèle d'apprentissage en matière de langues officielles.

Les membres du Conseil d'administration sont conscients que l'École a dû relever des défis liés à la fusion d'organismes indépendants, à savoir l'intégration culturelle, la gestion du changement et la stabilisation organisationnelle. Ces défis se sont présentés à un moment où l'École s'affairait à élaborer et à mettre en œuvre un programme de formation à l'appui de la modernisation de la fonction publique, de l'adoption d'une nouvelle stratégie d'apprentissage dans la fonction publique et de la mise au point d'un nouveau modèle d'apprentissage en matière de langues officielles.

La fonction publique ne cesse d'évoluer. Elle devra toujours surmonter d'importantes difficultés relatives à son renouvellement et à sa modernisation :

  • Les grands changements démographiques auxquels est confronté le Canada, en particulier le vieillissement de la population, se font sentir encore plus dans la fonction publique, surtout parmi les cadres supérieurs.
  • Malgré de récents progrès réalisés, la fonction publique doit mieux refléter la diversité croissante du Canada.
  • La technologie modifie profondément la manière dont la fonction publique peut et devrait fonctionner.
  • La fonction publique est confrontée au marché du travail national le plus vigoureux des 30 dernières années, et de nombreuses perspectives s'offrent aux plus compétents.
  • Les attentes de la population canadienne à l'égard de la fonction publique changent radicalement. En effet, elle exige une responsabilisation accrue, une gestion améliorée des fonds publics et des services essentiels de qualité supérieure.
  • Pour la population, « l'image de marque de la fonction publique » est probablement moins claire et moins positive qu'elle ne l'était au cours des dernières décennies.

Pour réussir sa mission, l'École devrait aider la fonction publique à relever ces défis tout en instaurant une culture axée sur l'excellence, le leadership et la collaboration.

Dans le présent rapport, le Conseil d'administration entend faire le point sur le chemin parcouru et les réalisations accomplies par l'École à ce jour, ainsi qu'amorcer les discussions nécessaires à la poursuite de son évolution. Au cours des 18 prochains mois, les membres du Conseil d'administration examineront les recommandations du rapport annuel du greffier du Conseil Privé sur la fonction publique, du comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique et d'autres rapports connexes en cours de développement relatifs au renouvellement de la fonction publique. Nous établirons par la suite, dans un addenda à ce rapport, une orientation stratégique qui permettra à l'École de réagir aux priorités changeantes de la fonction publique.

Conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada

  • Kevin Lynch
    Président
  • Ruth Dantzer
    Présidente et chef de direction
    École de la fonction publique du Canada
  • Diane Bean
  • Margaret Bloodworth
  • Paul-André Comeau
  • Michèle Demers
  • Nicole Jauvin
  • Alain Jolicoeur
  • Lucie McClung
  • Maureen Molot
  • David Stuewe
  • Wayne Wouters

CHAPITRE 1 - Le passage à l'apprentissage intégré dans la fonction publique

L'apprentissage a toujours occupé une place importante dans la fonction publique. Avant 2004, année de la fondation de l'École de la fonction publique du Canada, trois organismes offraient des services d'apprentissage, de formation et de perfectionnement professionnel à la grandeur de la fonction publique : Formation linguistique Canada (FLC), Formation et perfectionnement Canada (FPC) et le Centre canadien de gestion (CCG). Ces trois organismes s'efforçaient à mettre en place un programme et une culture d'apprentissage pour la fonction publique. Le présent chapitre vise à présenter brièvement les activités de ces organismes.

L'apprentissage dans la fonction publique

Au cours des années 1990, la fonction publique s'est davantage concentrée sur ses ressources humaines. À l'instar d'autres organisations, la fonction publique a reconnu que les connaissances et les compétences de ses membres étaient ses plus précieux atouts. En outre, l'apprentissage était considéré comme un moyen d'améliorer les capacités, l'efficacité et la responsabilisation dans la fonction publique.

En 2000, un comité de sous-ministres a élaboré un nouveau programme d'apprentissage pour la fonction publique. Grâce à des consultations nationales et à la mise à contribution de gestionnaires à tous les niveaux, le Comité sur l'apprentissage et le perfectionnement a mis de l'avant une approche d'apprentissage pour l'ensemble de la fonction publique s'inscrivant dans le cadre d'un programme intégré axé sur les personnes. Les travaux du comité ont entraîné un important changement de culture dans la fonction publique.

En 2002, le greffier du Conseil privé a fait progresser le programme d'apprentissage en faisant de l'apprentissage une priorité pour l'ensemble de la fonction publique. En mai 2002, le gouvernement a adopté la Politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada. Cette politique, la première du genre, représentait un large consensus et un engagement explicite envers l'apprentissage continu. La Politique permettait la création et le maintien d'une culture d'apprentissage dans la fonction publique fédérale.

L'apprentissage a été reconnu comme un moyen d'améliorer les capacités, l'efficacité et la responsabilisation dans la fonction publique.

Formation linguistique Canada

Formation linguistique Canada (FLC) a été pendant plus de quarante ans le centre d'expertise du gouvernement fédéral en matière de formation linguistique. Cet organisme avait pour mandat d'appuyer la mise en œuvre de la Loi sur les langues officielles, qui a été promulguée en 1969. La Loi vise avant tout à assurer l'égalité du français et de l'anglais, tant pour les citoyens que les fonctionnaires fédéraux. Pour les premiers, la Loi exige que les services gouvernementaux soient offerts en français et en anglais dans l'ensemble du pays. Pour les seconds, la Loi leur garantit le droit de travailler dans la langue officielle de leur choix.

Au fil des ans, Formation linguistique Canada a soutenu les objectifs de la Loi sur les langues officielles. Plus de 150 000 fonctionnaires fédéraux ont profité de ses services de formation linguistique.

Au fil des ans, FLC a soutenu les objectifs de la Loi. Plus de 150 000 fonctionnaires fédéraux ont profité de ses services de formation linguistique. Son programme, centré uniquement sur la langue de travail, lui a valu une reconnaissance internationale. Plus récemment, depuis son intégration à l'École, FLC a contribué à l'élaboration et à l'adaptation d'outils technologiques à l'intention d'auditoires précis.

En 2003, le gouvernement a annoncé l'adoption du Plan d'action pour les langues officielles afin de renforcer la dualité linguistique au Canada. La formation des fonctionnaires constituait une initiative clé du Plan. Une somme de 36 millions de dollars, répartie sur trois ans, a été attribuée pour :

  • augmenter l'accès à la formation linguistique;
  • répondre à une demande croissante provoquée par des délais de plus en plus serrés concernant l'atteinte des niveaux de compétence linguistique exigés;
  • concevoir et élaborer des technologies et des outils pour augmenter l'accès à la formation.

Le maintien des compétences s'impose de plus en plus comme un élément essentiel d'une culture du bilinguisme en milieu de travail bilingue. Alors que FLC continuait à insister sur l'importance de l'acquisition d'une langue seconde auprès des fonctionnaires, ces derniers n'avaient pas toujours accès aux outils nécessaires pour maintenir leur acquis linguistique. L'intégration de FLC à l'École a permis l'élaboration d'un nouveau modèle en matière d'apprentissage des langues officielles pour le gouvernement du Canada.

Dans le cadre de ce nouveau modèle, le programme de langues officielles de l'École comporte trois fonctions principales : élaborer des produits et mener des recherches appliquées; offrir des services consultatifs en matière d'apprentissage; assurer la qualité des services offerts par les écoles de langue privées. Cette réorientation est essentielle à la promotion et au maintien d'une culture de bilinguisme dynamique en milieu de travail. Le nouveau modèle de formation linguistique sera abordé plus en détail au chapitre 2.

Formation et perfectionnement Canada

Formation et perfectionnement Canada (FPC) a été créé en 1990 pour servir de centre de perfectionnement professionnel de la fonction publique fédérale. Relevant de la Commission de la fonction publique, FPC était un centre d'expertise national en matière de formation et de perfectionnement professionnels. FPC offrait des cours destinés aux fonctionnaires professionnels et des cours adaptés aux besoins précis des ministères.

Formation et perfectionnement Canada était un centre d'expertise en matière de formation et de perfectionnement professionnels.

Les produits et services de FPC visaient à renforcer les capacités de groupes fonctionnels clés de la fonction publique. Parmi ces groupes, on comptait les ressources humaines, les finances, les communications, l'élaboration des politiques, la gestion de l'information, la gestion de l'approvisionnement et la gestion des biens immobiliers. Les cours offerts dans tous les domaines étaient conformes au programme de gestion de la fonction publique et étaient présentés de diverses façons pour en optimiser l'accessibilité.

Au fil des ans, FPC a collaboré avec le Centre canadien de gestion (CCG) pour mieux coordonner l'apprentissage et tirer le maximum de celui-ci, à l'appui du recrutement, du perfectionnement professionnel et du maintien d'une fonction publique professionnelle non partisane.

Centre canadien de gestion

Le CCG, qui a été créé en 1991, avait pour rôle de mettre en valeur le leadership et de saines pratiques de gestion publique. Le CCG a contribué à l'amélioration des capacités de gestion du secteur public en faisant la promotion d'une solide culture d'entreprise et en renforçant le leadership dans la fonction publique.

La formation offerte par le CCG complétait la formation propre aux ministères et donnait une vue d'ensemble de la fonction publique. Les gestionnaires tiraient parti d'une vision, d'un objectif et d'un ensemble de connaissances communes propres au gouvernement.

Les activités du CCG incluaient la formation en leadership et en gestion, l'élaboration d'études de cas à l'appui de ses programmes d'apprentissage, l'étude de méthodes d'apprentissage et la publication de divers produits de recherche. L'efficacité organisationnelle, la gouvernance, le leadership et l'apprentissage étaient les principaux domaines retenus pour l'élaboration de produits d'apprentissage à l'intention des cadres supérieurs de la fonction publique. La formation offerte par le CCG complétait la formation propre aux ministères et donnait une vue d'ensemble de la fonction publique. Les gestionnaires tiraient parti d'une vision, d'un objectif et d'un ensemble de connaissances communs.

Tel qu'il est mentionné dans le rapport quinquennal précédent du CCG, ce dernier a traversé trois phases distinctes au cours de son existence.

  • Au cours de la première phase, le CCG a reçu des fonds pour élaborer un programme obligatoire à l'intention des cadres supérieurs.
  • Au cours de la deuxième phase, l'examen des programmes a entraîné des réductions du financement et une dépendance accrue par rapport au recouvrement des coûts. Les activités visaient uniquement les cadres supérieurs et les cours étaient facultatifs.
  • Au cours de la troisième phase, le CCG a de nouveau élargi son champ d'action pour servir les gestionnaires tout en continuant à dépendre du recouvrement des coûts. Cette mesure témoignait du fait que le CCG reconnaissait de plus en plus la nécessité d'assurer un leadership à tous les niveaux pour garantir le succès des organisations. De nouveaux outils tels que des activités d'apprentissage et l'apprentissage assisté par ordinateur ont accru l'accessibilité de la formation.

Création de l'École de la fonction publique du Canada

Lors de la création de l'École de la fonction publique du Canada en 2004, l'objectif premier consistait à intégrer l'apprentissage dans toute la fonction publique. La création de l'École mettait aussi en évidence l'importance de constamment former des leaders à tous les niveaux pas seulement à celui des cadres supérieurs, clientèle classique de l'ancien CCG. À l'appui de la création de l'École, un nouveau modèle opérationnel a été élaboré pour intégrer les diverses cultures d'entreprise et éliminer les obstacles organisationnels de manière à atteindre l'objectif ultime : « une École, une mission ».

CHAPITRE 2 - L'École de la fonction publique du Canada

Depuis 2004, l'École de la fonction publique du Canada a dû relever trois défis : 1) la fusion de trois institutions établies, où il a fallu réorganiser les structures, les mandats et les systèmes organisationnels; 2) l'entrée en vigueur d'une nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor; 3) la réalisation d'un programme d'apprentissage intégré pour la fonction publique. Le présent chapitre rend compte des 32 premiers mois de fonctionnement de l'École, au cours desquels la nouvelle Politique est entrée en vigueur et de nouveaux secteurs d'activité ont vu le jour afin de mettre en œuvre la stratégie d'apprentissage de la fonction publique et d'appuyer le renouvellement de la fonction publique.

Loi sur la modernisation de la fonction publique (2003)

L'adoption de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), en 2003, découle de la reconnaissance que les gens sont les ressources les plus précieuses de la fonction publique. Certaines parties de la Loi sont entrées en vigueur à des dates différentes. La LMFP a entraîné une première refonte en 30 ans du mode de gestion des ressources humaines dans l'administration fédérale. La LMFP a mené à la promulgation d'une nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique et une nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, à la modification de la Loi sur la gestion des finances publiques et à la création de l'École de la fonction publique du Canada à la suite de modifications apportées à la Loi sur le Centre canadien de gestion.

La création de l'École de la fonction publique du Canada découlait du besoin d'améliorer l'approche stratégique de la fonction publique en matière d'apprentissage.

La création de l'École découlait du besoin d'améliorer l'approche stratégique de la fonction publique en matière d'apprentissage. À cet égard, l'École a contribué à l'élaboration d'une stratégie et d'une infrastructure communes d'apprentissage pour l'ensemble de la fonction publique :

  • en concevant et en offrant des activités d'apprentissage relatives à la LMFP pour soutenir la mise en œuvre de la LMFP grâce à un programme mixte comprenant des outils en ligne, des cours en salle de classe et un soutien pour l'apprentissage et le changement organisationnel;
  • en favorisant une approche d'apprentissage commune tout en veillant à ce que l'apprentissage et le perfectionnement professionnel correspondent aux priorités organisationnelles;
  • en insistant sur les compétences requises, notamment les compétences professionnelles, la formation linguistique et les compétences en gestion du changement et en perfectionnement en leadership;
  • en s'efforçant de soutenir la gestion du changement stratégique. Par exemple, l'École aide les sous-ministres et les chefs d'organismes à définir les besoins en apprentissage de leur organisme et à y répondre;
  • en prônant l'adoption de normes en matière de savoir et d'apprentissage. Dans la quête d'excellence en administration publique, l'École effectue des études et des recherches au sujet des théories et des pratiques de gestion dans le secteur public.

Nouvelle politique en matière d'apprentissage (2006)

Le 1er janvier 2006 marque l'entrée en vigueur de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement. Relevant de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (voir annexe 3), la Politique représente un pas en avant visant à faire de la fonction publique fédérale une institution qui a à cœur le perfectionnement de ses employés. La Politique établit les responsabilités en matière d'apprentissage à plusieurs niveaux : au niveau des employés, des organismes et du Conseil du Trésor en tant qu'employeur. Elle précise également les obligations particulières de l'employeur à l'égard de trois types d'apprentissage connexes :

  • L'avancement de l'apprentissage individuel, afin de permettre aux fonctionnaires d'accomplir leurs tâches actuelles, de relever les défis de leur prochain emploi et de gérer le changement. La Politique apporte un nouvel éclairage sur l'apprentissage requis dans des secteurs clés tels que l'orientation de base et la délégation de pouvoirs.
  • Le renforcement du leadership organisationnel, en adoptant des stratégies d'apprentissage ministérielles pour mieux tirer parti des connaissances individuelles, gérer le changement et produire des résultats pour les Canadiens et Canadiennes.
  • L'innovation en gestion publique, afin de favoriser la diffusion de pratiques de pointe en gestion publique dans toute la fonction publique grâce à la recherche et à l'apprentissage.
La Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement représente un pas en avant visant à faire de la fonction publique fédérale une institution qui a à cœur le perfectionnement de ses employés.

Si ces trois éléments font partie intégrante d'un cycle continu d'innovation et d'amélioration à l'échelle de la fonction publique, il est nécessaire de les mettre en place et de les harmoniser pour assurer le renouvellement de la fonction publique. Le leadership organisationnel contribue à l'amélioration des capacités individuelles et, par conséquent, à la production de résultats. Grâce à l'innovation en gestion publique, les capacités individuelles et organisationnelles pourront s'articuler autour de pratiques exemplaires permettant de relever les défis actuels et futurs.

Tnterconnected types of learning

Organisation de l'École à l'appui de l'apprentissage dans la fonction publique

La Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement relève de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) L'AGRHFPC, l'École et les administrateurs généraux se partagent la responsabilité de la mise en œuvre de cette politique. Par conséquent, le modèle opérationnel de l'École a été remanié pour faciliter la mise en œuvre des changements suivants :

  • passage d'un ensemble de cours présentés selon des demandes individuelles à un programme intégré répondant aux besoins opérationnels de la fonction publique;
  • passage d'une approche d'apprentissage en salle de classe à un modèle d'apprentissage mixte exhaustif qui repose sur diverses méthodes et technologies et qui tire parti des pratiques exemplaires pour aider la fonction publique à produire des résultats.

Gouvernance ministérielle

Le Conseil d'administration est responsable de la conduite et de la gestion des affaires de l'École. Le Conseil d'administration joue un triple rôle : établir l'orientation stratégique; assurer une supervision, une intendance et une reddition de comptes appropriées; mettre à profit le savoir-faire des secteurs public et privé dans l'administration de l'École. Par l'intermédiaire de ses administrateurs, l'École met à contribution des experts et des intervenants de l'extérieur de la fonction publique dans le processus décisionnel. Grâce à la structure de gouvernance unique de la fonction publique, l'École peut rester à l'avant-garde des priorités, des théories et des pratiques de gestion. Comme elle fait partie du portefeuille du Conseil du Trésor, qui comprend également le Secrétariat du Conseil du Trésor et l'AGRHFPC (voir annexe 3), l'École occupe une position stratégique qui lui permet de se conformer aux priorités de gestion de la fonction publique.

Rôle du Conseil d'administration

  • Établir l'orientation stratégique.
  • Assurer une supervision, une intendance et une reddition de comptes appropriées.
  • Faire profiter l'École de points de vue, d'expériences et de connaissances techniques externes.

Structure de l'École

En tant que premier dirigeant, le Président de l'École dirige les activités et le personnel de celle-ci. La structure de l'École a été modifiée pour appuyer l'exécution d'un programme intégré (ce point est abordé au chapitre 3).

Voir un agrandissement de l'image de la structure de l'École

Relations avec les clients ministériels

L'École a mis en place une fonction de Relations avec les clients ministériels pour aider les administrateurs généraux à renforcer l'apprentissage dans leur organisme respectif :

  • en offrant un accès unique aux renseignements sur l'ensemble des programmes et du savoir-faire de l'École;
  • en aidant les ministères et les organismes à déterminer et à combler leurs besoins en matière d'apprentissage organisationnel;
  • en soutenant l'élaboration et la mise en œuvre des plans d'apprentissage organisationnel;
  • en déterminant et en diffusant des pratiques exemplaires.

La fonction de Relations avec les clients ministériels permet d'assurer une compréhension pratique des besoins communs en apprentissage à la grandeur des organismes fédéraux, ainsi que de diffuser de l'information à l'École qui l'aidera à remanier ses programmes en fonction de ces besoins.

Opérations régionales

L'École de la fonction publique du Canada offre ses services et ses programmes aux fonctionnaires fédéraux dans tout le pays. Elle compte des bureaux dans la région de la capitale nationale et les dix villes suivantes : Vancouver, Edmonton, Calgary, Winnipeg, Toronto, Halifax, Charlottetown, Moncton, Québec et Montréal. Grâce à ses bureaux régionaux, les fonctionnaires fédéraux de partout au pays ont accès aux programmes de formation de l'École.

Les six directeurs régionaux de l'École sont responsables de l'exécution des programmes de l'École à l'extérieur de la région de la capitale nationale. Ces directeurs généraux sont membres des conseils fédéraux régionaux et travaillent avec ces derniers ainsi qu'avec chaque ministère et organisme pour déterminer les besoins en apprentissage des opérations régionales fédérales et y répondre.

Financement de l'École

En avril 2004, les ressources financières et humaines de trois entités ont été réunies. Formation linguistique Canada, Formation et perfectionnement Canada et le Centre canadien de gestion représentaient respectivement 26,8, 2,8 et 15,7 millions de dollars, ce qui a permis de créer un niveau de financement initial de 45,3 millions de dollars pour l'École de la fonction publique du Canada.

Lors de l'exercice 2005-2006, ces ressources ont augmenté de 28,7 millions de dollars pour atteindre 74 millions de dollars. Cet accroissement budgétaire comprenait d'une part, 12 millions de dollars pour permettre la mise en œuvre de la nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement, ce qui atteindrait environ 35 millions de dollars lors des années suivantes; et d'autre part, 10 millions de dollars sous forme de financement provisoire pour soutenir la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP). En plus du budget de l'École qui s'élevait à 74 millions de dollars, l'École a également généré 32 millions de dollars de recettes au cours du même exercice. Le niveau de financement total de l'École atteignait ainsi 106 millions de dollars en 2005-2006. L'annexe 2 résume l'évolution du financement du Centre canadien de gestion et de l'École de la fonction publique du Canada au cours de la période de référence.

Le regroupement des ressources de ces trois organismes et les investissements ultérieurs ont eu pour effet d'accroître la durabilité des activités de l'École et de modifier le ratio de financement entre les crédits budgétaires et l'autofinancement. En outre, ce regroupement s'est traduit par un horizon de planification plus stable et a permis à la direction de mettre plus efficacement en œuvre la nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement.

En tant qu'organisme de petite taille, l'École connaît un certain nombre de circonstances financières particulières par rapport aux autres entités relevant du portefeuille du Conseil du Trésor (voir Annexe 3).

  • L'École est un établissement public régi par une loi distincte et un conseil d'administration.
  • L'École est en mesure de reporter des recettes à l'exercice suivant aux termes de la loi qui la régit. Cette disposition lui permet d'assurer une gestion responsable des mouvements de trésorerie.
  • Chaque année, l'École contribue à hauteur de 11 millions de dollars aux exercices de réduction des dépenses menés à l'échelle du gouvernement. En regard des niveaux de financement des services votés (à l'exclusion des recettes), cette réduction correspond à près de 20 % des ressources de l'organisme, y compris le financement de la nouvelle Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement. Cette contribution influera sur la position que le Conseil d'administration entend faire occuper à l'École dans l'avenir.
  • L'École participe depuis le début à toutes les initiatives importantes de renouvellement administratif et de services partagés du gouvernement. L'École a notamment fait figure de chef de file en devenant le premier organisme fédéral à conclure une entente de services partagés et à s'associer aux efforts de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada visant à établir un réseau général de TI et des services de bureau et de dépannage dans le cadre de l'initiative des services partagés de TI.
  • Enfin, à partir de 2007-2008, l'École préparera des états financiers ministériels vérifiables, même si elle n'est pas tenue de le faire.

CHAPITRE 3 - Programme intégré

Les fonctionnaires doivent être capables de s'acquitter de leurs tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu bilingue et dynamique. À cette fin, l'École gère la prestation de services d'apprentissage permettant de développer les capacités individuelles des fonctionnaires et les capacités organisationnelles de la fonction publique. Le succès de cette entreprise passe par l'établissement d'un programme intégré s'articulant autour de trois thèmes liés à l'apprentissage et au perfectionnement : apprentissage de base, perfectionnement professionnel et perfectionnement en leadership.

Programme intégré

Voir un agrandissement  du graphique Programme intégré

L'École a élaboré une approche organisationnelle en matière d'apprentissage qui reconnaît que les besoins en apprentissage des employés évoluent en fonction de leur cheminement professionnel. Cette approche fournit aux employés des possibilités d'apprentissage tout au long de leur carrière. Les employés suivent la formation requise, qui leur permet d'acquérir les compétences dont ils ont absolument besoin pour s'acquitter efficacement de leurs responsabilités, à quatre étapes clés de leur carrière. Grâce à cette approche, les employés obtiendront, à tout le moins, une formation de l'École :

  • lorsqu'ils entreront au service de la fonction publique - orientation;
  • lorsqu'ils se verront confier des responsabilités de gestion des ressources financières et humaines - formation sur la délégation de pouvoirs;
  • lorsqu'ils deviendront des cadres supérieurs - haute direction;
  • lorsqu'ils deviendront des dirigeants principaux - sous-ministre adjoint.

Ce cadre de gestion intégré permet aussi bien à l'employeur qu'aux employés de planifier l'apprentissage et de suivre son évolution. L'approche en question sera soutenue par un système de gestion intégrée de l'apprentissage (SGIA) qui, une fois entièrement mis en place, facilitera l'apprentissage des employés tout au long de leur carrière dans la fonction publique.

Apprentissage de base

L'apprentissage de base est offert aux fonctionnaires à la faveur d'une série de cours obligatoires et de possibilités d'apprentissage qui leur permettront de s'acquitter efficacement de leurs tâches. Tous ces cours sont conformes aux valeurs, aux principes d'éthique et aux responsabilités de base de la fonction publique, ainsi qu'à l'engagement de cette dernière envers les langues officielles. L'accent mis sur l'apprentissage de base à tous les niveaux aide les fonctionnaires à comprendre les éléments fondamentaux de leurs rôles et responsabilités.

Programmes d'orientation

L'orientation des nouveaux fonctionnaires vise à favoriser un sentiment d'appartenance par rapport à la fonction publique en leur présentant une culture commune. Cette culture repose sur un ensemble de valeurs, de principes d'éthique et de responsabilités de base à l'intérieur de la démocratie parlementaire. Inspiré de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement, le programme d'orientation se fonde sur les pratiques exemplaires des secteurs privé et public. En mettant à contribution les nouveaux fonctionnaires au début de leur carrière et en les informant des priorités du gouvernement et de la fonction publique, le programme d'orientation leur permet d'entreprendre leur carrière du bon pied et fait naître en eux un sentiment de fierté et d'appartenance à l'égard de la fonction publique.

L'orientation des nouveaux fonctionnaires vise à favoriser un sentiment d'appartenance par rapport à la fonction publique en leur présentant une culture commune.

L'École a conçu et dirigé le programme d'orientation en 2005-2006. Elle a depuis offert plus de 50 séances d'orientation à quelque 4 500 nouveaux fonctionnaires. Diverses méthodes d'exécution du programme sont à l'étude, y compris un plus grand recours à l'apprentissage en ligne et des séances régionales. Ces méthodes d'exécution font l'objet d'un examen pour en évaluer les répercussions et déterminer des options pour l'avenir.

Il existe aussi un programme d'orientation à l'intention des employés nommés à des niveaux supérieurs, y compris les dirigeants principaux récemment nommés (sous-ministres adjoints, sous-ministres, chefs d'organismes fédéraux et membres des conseils d'administration des sociétés d'État).

Formation et évaluation relatives à la délégation de pouvoirs

Lorsque les fonctionnaires sont promus à un niveau supérieur, ils doivent suivre une formation pour se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités. La formation relative à la délégation de pouvoirs vise à permettre aux gestionnaires d'acquérir les connaissances et les compétences fondamentales requises pour satisfaire aux exigences légales et exercer efficacement les pouvoirs qui leur sont délégués. La formation est axée sur les politiques et les priorités ministérielles dans les domaines des finances, des ressources humaines, de la gestion de l'information et de l'approvisionnement. Des éléments associés aux valeurs et aux principes d'éthique sont également abordés dans les divers cours. La formation soutient la mise en œuvre du Cadre de responsabilisation de gestion. Les cours sont examinés périodiquement pour y intégrer les pratiques exemplaires en évolution en matière de gestion publique ainsi que les politiques et programmes révisés du Conseil du Trésor.

La formation sur la délégation de pouvoirs permet à tous les gestionnaires d'acquérir les compétences nécessaires pour satisfaire aux exigences légales et exercer efficacement les pouvoirs qui leur sont délégués.

L'École a conçu et dirigé la formation relative à la délégation de pouvoirs en 2005-2006. Les cours en salle de classe ont été offerts en 2006-2007 dans plusieurs endroits du pays. Durant la période de rapport, l'École a présenté 170 cours sur la délégation de pouvoirs à plus de 3 000 participants.

Conformément aux exigences de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement, l'École a élaboré un outil d'évaluation permettant aux gestionnaires de valider leurs connaissances de leurs pouvoirs délégués. Les gestionnaires à tous les niveaux nommés avant le 1er janvier 2006 avaient jusqu'à décembre 2006 pour réussir une évaluation de leurs connaissances en ressources humaines, en finances, en approvisionnement et en gestion de l'information. Dans le cadre de la Politique, cette évaluation doit avoir lieu au moins une fois tous les cinq ans. Plus de 20 000 gestionnaires, représentant 97 % des gestionnaires à l'échelle de la fonction publique, ont réussi une évaluation individuelle en ligne.

Plus de 20 000 gestionnaires ont réussi l'évaluation de leurs connaissances des pouvoirs qui leurs sont délégués.

La formation relative à la délégation de pouvoirs est aussi la pierre angulaire de l'orientation des dirigeants principaux. À la faveur de séances d'orientation ciblées, les nouveaux dirigeants principaux prennent connaissance des éléments fondamentaux de leurs nouvelles responsabilités. Ces séances permettent aux dirigeants principaux de déterminer la façon optimale de diriger leur organisation, de manière à s'acquitter de leurs responsabilités et à produire des résultats pour les Canadiens et Canadiennes.

Formation des collectivités fonctionnelles

L'École a toujours collaboré avec les principales collectivités fonctionnelles en sa qualité de prestataire de services d'apprentissage de base et de perfectionnement professionnel. Durant cette période de rapport, quelque 150 séances ont été présentées à 2 900 fonctionnaires dans les collectivités fonctionnelles. La mise en œuvre de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement a porté à un niveau supérieur les relations professionnelles que l'École entretenait avec les collectivités fonctionnelles.

Les fonctionnaires occupant un poste spécialisé acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires à l'exercice de leur fonction.

Les programmes destinés aux collectivités fonctionnelles ont été élaborés en collaboration avec les collectivités fonctionnelles concernées. En particulier, des travaux ont été engagés avec la communauté de la gestion de l'information pour élaborer des programmes, et huit produits d'apprentissage ont été conçus et mis au point pour le programme d'accréditation des collectivités fonctionnelles de l'approvisionnement, de la gestion du matériel et de l'immobilier.

languages officielles

L'École de la fonction publique du Canada s'emploie à mettre en œuvre le nouveau modèle d'apprentissage du gouvernement en matière de langues officielles. Le nouveau modèle soutient une culture de bilinguisme dans la fonction publique. Il vise également à établir un meilleur équilibre des responsabilités entre l'employeur, les ministères et les employés. Le modèle cadre avec la responsabilité qu'ont les sous-ministres de déterminer les besoins en apprentissage dans leur organisme en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le modèle est également conforme à la Loi sur les langues officielles.

Le nouveau modèle d'apprentissage en matière de langues officielles soutient une culture de bilinguisme dans la fonction publique.

Le modèle s'articule autour des éléments fondamentaux suivants :

  • le bilinguisme est le produit de l'apprentissage continu;
  • les fonctionnaires ont un meilleur accès à des approches, à des modes et à des outils d'apprentissage souples;
  • le maintien de l'acquis est une partie légitime et intégrante de la culture du milieu de travail;
  • la formation linguistique est offerte par des prestataires dont la qualité est certifiée.

À l'appui de cette approche, l'École met l'accent sur l'élaboration de nouveaux outils et modes d'apprentissage pour assurer le maintien des compétences linguistiques, la diffusion de conseils sur l'apprentissage aux ministères et l'assurance de la qualité des services d'apprentissage offerts dans le secteur privé. En outre, des professeurs de langues sont sur place dans les ministères, ce qui permet de donner la formation linguistique au travail et de faire la promotion d'une culture du bilinguisme dynamique en milieu de travail.

À titre d'exemples concrets de l'évolution vers un modèle d'apprentissage durable en matière de langues officielles, citons : des partenariats conclus avec neuf écoles privées et douze collèges et universités pour accroître l'accès à des services linguistiques de qualité; le travail accompli avec les ministères pour assurer la présence sur place de 64 professeurs de langues afin d'aider les ministères à créer et à maintenir un milieu de travail propice au bilinguisme; l'offre de 30 produits linguistiques d'auto-évaluation en ligne axés sur le maintien des compétences en langue seconde.

Perfectionnement professionnel

Les fonctionnaires participent à une vaste gamme d'activités, souvent propres aux mandats des organisations qui les emploient. Par exemple, ces activités peuvent comprendre le maintien de la sécurité frontalière, l'application des lois sur la conservation, la recherche et le sauvetage de personnes, l'élaboration des politiques publiques, etc. Les fonctionnaires ont donc des besoins très divers en matière d'apprentissage. Les ministères et les organismes doivent offrir à leurs employés une formation propre à leur mandat - cette formation représente la plus grande partie de l'apprentissage de biens des fonctionnaires.

L'École doit offrir une formation pour répondre aux besoins courants en matière d'apprentissage de la fonction publique dans tous les ministères et organismes. Le programme de perfectionnement professionnel de l'École, qui comprend environ 140 cours, s'inscrit dans le droit fil des activités pangouvernementales et des priorités de gestion. Le programme est systématiquement mis à jour en fonction des changements législatifs et politiques. L'École assure également un apprentissage commun grâce à son travail auprès des collectivités fonctionnelles (voir ci-dessus) qui comptent des employés exerçant des fonctions similaires à l'échelle des ministères et des organismes.

Le renforcement des capacités pour résoudre les questions de gestion urgentes dans la fonction publique et la formation de dirigeants plus solides à tous les niveaux sont deux priorités générales liées au perfectionnement professionnel.

L'École travaille avec des partenaires internes et externes pour examiner attentivement le secteur public et établir des priorités de gestion pour guider le perfectionnement professionnel. L'École s'affaire actuellement à renforcer l'exécution du programme dans quatre domaines prioritaires :

  • fonctions de base du gouvernement : fournir les capacités nécessaires dans le cadre des activités essentielles (p. ex., la réglementation);
  • excellence en gestion : s'attaquer à des questions précises en vue de s'adapter aux nouvelles politiques et lois (p. ex., la Loi fédérale sur la responsabilité);
  • excellence en ressources humaines : adopter de nouveaux modes de gestion des gens;
  • le Canada et le monde : se pencher sur des questions liées au monde et à l'avenir pour mieux comprendre les tendances mondiales qui façonnent la gestion publique.

Afin de renforcer les capacités, l'École a élaboré une approche intégrée comprenant les éléments suivants : recherche et collecte des pratiques exemplaires et diffusion de celles-ci à l'aide de divers canaux d'apprentissage, notamment les programmes de formation destinés aux collectivités fonctionnelles; cours de perfectionnement professionnel; formation et évaluation relatives à la délégation de pouvoirs; programme sur le leadership; colloques sur les pratiques exemplaires en gestion visant divers niveaux, des professionnels de première ligne aux sous-ministres.

Campusdirect et apprentissage mixte

Campusdirect est le portail d'apprentissage en ligne de l'École. Le 1er avril 2006, l'accès à Campusdirect a été ouvert à tous les fonctionnaires fédéraux grâce à un financement central approuvé par le Conseil du Trésor. La bibliothèque principale de Campusdirect renferme une vaste gamme de produits d'apprentissage, à quoi s'ajoutent plus de 400 cours en ligne dans les domaines du leadership et de la gestion, du contexte organisationnel, de l'efficacité personnelle et interpersonnelle et de la technologie.

En 2006, Campusdirect a reçu un prix du Gouvernement en direct en reconnaissance de son impact et succès.

Ces produits d'apprentissage sont maintenant offerts à tous les fonctionnaires fédéraux du pays, de sorte qu'ils pourront apprendre à leur rythme. Ces produits ont également été mis à la disposition, selon le principe de recouvrement des coûts, des employés du gouvernement de l'Ontario après la signature d'un protocole d'entente en 2004. Ils ont donc accès aux 400 cours mentionnés.

Quelque 42 000 fonctionnaires fédéraux ont accédé à un ou à plusieurs produits en ligne de Campusdirect au cours des 12 derniers mois. Par exemple, il était possible de réaliser l'évaluation relative à la délégation de pouvoirs sur Campusdirect. En établissant un lien entre l'évaluation et les cours et le matériel de référence en ligne, l'École a pu offrir aux gestionnaires des possibilités d'apprentissage pour valider leurs connaissances.

L'apprentissage mixte combine l'apprentissage en ligne et en salle de classe. Cet apprentissage se veut complémentaire et assure que les apprenants se présentent en salle de classe avec des niveaux de connaissances similaires. L'apprentissage mixte constitue une approche plus accessible, plus souple et plus efficace. La composante en ligne est accessible 24 heures par jour et sept jours par semaine et propose des solutions de remplacement à l'apprentissage en salle de classe classique.

L'École a élaboré une approche d'apprentissage mixte pour un grand nombre de ses activités d'apprentissage. Une fois de plus, grâce au libre-accès, l'École a pu mettre au point des produits en ligne dans le cadre du Programme d'orientation à la fonction publique (y compris une évaluation préalable et une évaluation postérieure) et offrir 30 produits de formation en langues officielles en ligne à environ 7 600 utilisateurs durant la présente période de rapport. Ces produits permettent aux fonctionnaires d'apprendre à leur propre rythme, de se préparer aux tests linguistiques ou de maintenir leurs compétences dans leur seconde langue officielle.

Perfectionnement en leadership

L'École doit s'assurer que le perfectionnement en leadership soutient la fonction publique dans son engagement envers l'excellence des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes. Si le perfectionnement en leadership n'a rien de nouveau, il a pris de l'importance dans le contexte du renouvellement de la fonction publique. Le greffier du Conseil privé a clairement énoncé sa vision, selon laquelle la gestion de la fonction publique sera axée sur l'excellence. Dans un discours prononcé devant le Conseil canadien des chefs d'entreprise en septembre 2006, il a déclaré ce qui suit : « La fonction publique se définit par ses valeurs et ses réalisations. Nous devons mettre l'accent sur l'excellence, le leadership et le travail en équipe dans toutes nos activités. »

Les compétences en leadership de la fonction publique

Excellence en gestion : exécution par le biais de la gestion par l'action, de la gestion de l'effectif et de la gestion des finances.

Engagement : mobilisation des gens, des organisations et des partenaires.

Réflexion stratégique : innovation grâce à l'analyse et aux idées.

Valeurs et éthique : service empreint d'intégrité et de respect.

Conformément à cette approche globale, l'École a élaboré un cadre de leadership qui tient compte des capacités de base du leadership individuel et de l'importance d'assurer l'excellence au niveau organisationnel. Le cadre a pour objet de s'assurer que les investissements dans les activités de perfectionnement visent les besoins les plus pressants et permettent à la fonction publique de mieux servir les Canadiens et les Canadiennes (voir annexe 1).

À l'appui de la vision du leadership de la fonction publique, l'École offre des activités de perfectionnement dans quatre domaines : perfectionnement professionnel (programmes), perfectionnement en leadership (formation générale), perfectionnement en leadership (formation destinée aux dirigeants principaux) et leadership organisationnel. Ces activités sont soutenues par des activités qui se recoupent, notamment :

  • l'intégration des innovations dans la gestion du secteur public aux activités de perfectionnement en leadership par l'élaboration d'études de cas et de pratiques exemplaires et par la tenue de discussions sur les enjeux de gestion clés;
  • la mise au point d'un outil d'évaluation des compétences tous azimuts pour mieux déterminer les besoins de perfectionnement individuels et collectifs;
  • une sensibilisation accrue aux perspectives et aux pratiques de gestion internationales;
  • une série de colloques, d'ateliers et de discussions informelles ainsi que d'autres événements.

Programmes de perfectionnement professionnel

L'École présente le volet éducatif des programmes de perfectionnement professionnel gérés par l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada. Le développement des compétences en gestion et en leadership est essentiel à une gestion efficace de la fonction publique et constitue un volet important du renouvellement de la fonction publique. Le Programme de stagiaires en gestion, le Programme cours et affectations de perfectionnement et le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs contribuent tous à la création, au renforcement et au maintien d'une fonction publique hautement qualifiée, compétente, bilingue et représentative. Ces programmes permettent actuellement à près de 230 participants de perfectionner leurs compétences en leadership dans un contexte propre à la fonction publique.

Cours de perfectionnement en leadership

Reconnaissant que les programmes de perfectionnement professionnel ne s'adressent qu'à un petit auditoire, l'École a décidé d'augmenter l'accessibilité des éléments liés à l'apprentissage des programmes en élaborant ses propres programmes généraux sur le perfectionnement en leadership (Le leadership et les cadres, Direxion). De plus, l'École offre aux fonctionnaires à tous les niveaux des cours de perfectionnement en leadership couvrant toutes sortes de thèmes, dont les questions autochtones, l'élaboration de politiques, l'encadrement, la diversité et les valeurs et l'éthique. Dans l'ensemble, quelque 1 500 fonctionnaires participent chaque année à ces cours.

Afin d'assurer la pertinence continue de ses offres de services, l'École entreprend une évaluation des besoins qui lui permettra de relever les lacunes. De plus, de nouveaux cours sont en train d'être élaborés dans des domaines importants comme l'engagement des employés et la gestion des situations de crise.

Perfectionnement des dirigeants principaux

Les dirigeants principaux façonnent la culture générale d'une organisation. Par conséquent, l'École a décidé de soutenir ce groupe. En plus des séances d'orientation officielles destinées aux dirigeants principaux, l'École offre des possibilités de perfectionnement aux dirigeants principaux à la faveur de colloques, d'ateliers et de conférences qui leur permettent de discuter des défis liés à la gestion et au leadership et de rencontrer des experts provenant d'une foule de domaines.

L'École élabore de nouvelles possibilités de perfectionnement pour les dirigeants principaux qui répondent à des besoins précis. En réponse au besoin d'accroître la sensibilisation à l'échelle mondiale, l'École a élaboré deux nouveaux cours : Washington et ses rouages, qui familiarisera les cadres supérieurs avec les éléments de base de la gestion des liens avec les États-Unis; Leadership sans frontières, un programme international à l'intention des secrétaires de Cabinet, qui permettra de renforcer le perfectionnement des compétences stratégiques en leadership dans un contexte mondial.

Leadership organisationnel

L'École fournit aux dirigeants principaux de la fonction publique des conseils sur la manière de mettre à contribution l'apprentissage et le perfectionnement organisationnels pour faire progresser le programme de gestion de leur organisation. Une telle initiative contribue au renforcement du leadership organisationnel et à l'innovation de la gestion du secteur public en établissant des relations professionnelles étroites avec les ministères pour s'attaquer aux questions liées à la transformation. Le travail accompli avec les équipes de gestion au chapitre du leadership organisationnel favorise une acceptation plus large des pratiques exemplaires en gestion.

Conclusion

L'École de la fonction publique du Canada a un rôle à jouer dans le renouvellement de la fonction publique...

La fonction publique du Canada est reconnue comme une institution professionnelle et non partisane de grande qualité. Les gens constituent sa plus précieuse ressource, et l'École a pour tâche essentielle de s'assurer qu'ils possèdent d'excellentes compétences en gestion et en leadership pour bien servir les Canadiens et Canadiennes. Le Conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada souhaiterait remercier tout le personnel de l'École pour leur dévouement dans l'exercice de leurs fonctions.

Le Conseil d'administration reconnaît que le gouvernement a établi, en créant l'École, une base permettant de favoriser une approche plus intégrée en matière d'apprentissage dans la fonction publique. La période écoulée a été marquée par le changement. L'École en est sortie avec un conseil d'administration renouvelé, une orientation claire, un budget stable et un cadre pour l'apprentissage intégré. L'École est donc en mesure de contribuer au renouvellement de la fonction publique.

En créant l'École, le gouvernement a établi une base permettant de favoriser une approche plus intégrée en matière d'apprentissage dans la fonction publique.

En notre qualité d'administrateurs, nous sommes convaincus que le présent rapport rend compte de la transition qui s'est opérée au cours des dernières années, en particulier la fusion de trois organismes distincts qui a fait naître l'École. Nous avons également tenté de commenter les défis et les possibilités qui se sont présentés en cours de route. La prochaine étape consistera à établir la future orientation stratégique de l'École. Nous croyons d'ailleurs qu'un certain nombre d'événements influenceront le Conseil d'administration dans l'établissement de cette orientation, notamment :

  • Le 14ième Rapport annuel du greffier au Premier ministre sur la fonction publique du Canada.
  • Le Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique apportera son concours pour s'assurer que cette importante institution nationale continue d'attirer des personnes compétentes qui exerceront leurs fonctions avec professionnalisme et efficacité. Le Comité examinera des questions clés comme le recrutement et le maintien en poste, les obstacles politiques et législatifs, les programmes de perfectionnement, les politiques et les pratiques de gestion des ressources humaines et la promotion de la fonction publique.
  • Le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique conseille le greffier du Conseil privé sur les moyens pratiques par lesquels la fonction publique peut s'assurer que ses programmes, ses services et ses politiques continuent à répondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes. Le Comité se penche sur quatre points prioritaires, à savoir : l'amélioration de la planification intégrée des ressources humaines et des activités; le renforcement des capacités à tous les niveaux grâce à un meilleur recrutement; l'importance accrue à accorder à l'apprentissage et au perfectionnement; les actions à entreprendre pour s'assurer de l'efficacité et de la convivialité de l'infrastructure soutenant le recrutement, le perfectionnement et la planification.
L'École est en mesure de contribuer au renouvellement de la fonction publique.

Le Conseil d'administration examinera les résultats de ces travaux et préparera un addenda à ce rapport dans un délai de 18 mois. Cet addenda exposera les objectifs de l'École pour les cinq prochaines années, sans oublier les priorités en matière de leadership et de perfectionnement. Il présentera par ailleurs les critères qui permettront d'évaluer les progrès réalisés.

Annexe 1

Cadre de perfectionnement en leadership de l'École de la fonction publique du Canada

Le Cadre de perfectionnement en leadership intègre le leadership aux niveaux individuel et organisationnel et met en évidence l'importance de l'interconnectivité des dirigeants de la fonction publique au XXIe siècle. Le Cadre vise à orienter tous les programmes de l'École, ce qui assurera sa pertinence pour les organismes fédéraux. En abordant de manière plus intégrée les besoins en matière de leadership du secteur public, l'École est mieux à même d'aider les organisations et leurs dirigeants à prendre des décisions de gestion optimales qui contribueront à renforcer les capacités et à produire des résultats à la grandeur de la fonction publique.

Voici les quatre principales dimensions du cadre de perfectionnement en leadership de l'École de la fonction publique du Canada (EFPC) :

  • des personnes autonomes qui sont sûres d'elles et qui sont capables d'utiliser des approches modernes pour diriger les autres; ces personnes sont au cœur des capacités en leadership de la fonction publique;
  • de solides réseaux qui sont indispensables pour diriger par le biais de relations de collaboration; le fait de permettre aux personnes d'établir ces réseaux est essentiel aux capacités des organisations modernes;
  • les organisations évoluées ont besoin d'une masse critique de dirigeants solides qui s'appuient sur des systèmes pour administrer l'information et les décisions; un tel contexte positif amplifie les effets d'un solide leadership individuel;
  • les organisations connectées et alignées sont capables d'établir une vision commune et de travailler en partenariat à la concrétisation de celle-ci; leurs réalisations ne pourraient pas voir le jour en vase clos; les personnes peuvent exercer un leadership, développer leur organisation et créer des réseaux de manière à rendre cette entreprise possible.

Ces quatre éléments du Cadre visent à perfectionner le leadership de manière à permettre aux organisations d'obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens et Canadiennes. Grâce au Cadre, les gestionnaires, les cadres supérieurs et les dirigeants principaux auront les outils et les possibilités d'apprentissage dont ils ont besoin. Ils pourront développer, partager et appliquer les connaissances, le savoir-faire et les compétences en leadership qu'ils acquerront, si bien qu'ils deviendront des dirigeants publics efficaces dans un contexte mondial.

Cadre de perfectionnement en leadership

Annexe 2

Niveaux de financement pour le Centre canadien de gestion (CCG) et l'École de la fonction publique du Canada (EFPC) à l'appui du Rapport quinquennal présenté au Parlement

Survol : Pendant la période du rapport, CCG a été fusinonné à deux autres organisations afin de créer la nouvelle EFPC. Dans le but de présenté un tableau du niveau de financement de l'ancien CCG et de la nouvelle EFPC au cours de cette période, cette annexe présente trois tableaux séparés :

  • Tableau 1 : niveaux de financement de l'ancien CCG jusqu'à sa disparition le 31 mars 2004.
  • Tableau 2 : transfert des ressources financières du CCG, de FLC et de FPC pour créer l'EFPC.
  • Tableau 3 : niveaux de financement pour l'EFPC pour ses deux premières années d'existence.

Tableau 1

Composante du CCG et de l'EFPC

De l'exercice 2000-2001 à l'exercice 2003-2004, les hausses du financement total étaient le résultat de l'augmentation des recettes et du financement obtenus pour l'apprentissage électronique/Campusdirect et la fonction de contrôleur moderne.

Centre canadien de gestion – Ressources par source de financement
(en milliers de dollars) 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04
  (note 1)      
Financement de base 8 233 8 461 8 651 9 921
Programmes de développement professionnel 3 693 4 269 4 269 4 269
Apprentissage en ligne/Campusdirect     2 030 3 193
Autochtones et diversité (notes 2 et 3) 720 857 653 281
Intégrité du programme (note 4 2 971 3 379 3 789 3 085
Fonction de contrôleur moderne (note 5)   350 1 234 804
Montant reporté 429 365 601 1 985

Total des affectations budgétaires 16 046 17 681 21 227 23 538
Total des recettes recouvrées 6 177 8 579 11 743 12 704
Financement total 22 223 26 260 32 970 36 242

Régime d'avantages sociaux des employés (RASE) non compris

Note au tableau financier :

  1. 2000-2001 Les données de 2000-2001 correspondent à la dernière année financière comprise dans le rapport quinquennal précédent du CCG.
  2. Autochtones : Financement de 160 000 $ en 2000-2001 et de 209 000 $ en 2001-2002 pour des projets d'apprentissage.
  3. Diversité : Un financement global de 3,2 millions de dollars a été prévu pour une période de six ans (années financières 2000-2001 à 2005-2006) pour la présentation de cours sur la diversité.
  4. Intégrité du programme : Un financement global de 14 millions de dollars (pour les années financières 2000-2001 à 2005-2006) a été prévu afin d'appuyer l'apprentissage assisté par ordinateur et d'apporter des améliorations à l'infrastructure et aux systèmes de soutien du programme, conformément au mandat prescrit par la loi. L'essentiel du financement s'est terminé pendant l'année financière 2005-2006.
  5. Fonction de contrôleur moderne : Financement prévu pour une période de trois ans (années financières 2001-2002 à 2003-2004) pour des cours d'apprentissage électronique, des activités d'apprentissage et des cours de formation en classe fondés sur le savoir.

Tableau 2

École de la fonction publique du Canada
Niveaux de financement initial transférés des organisations fusionnées

À la création de l'École le 1er avril 2004, le niveau de financement inital de l'École provenant des transferts des organismes fondateurs restait inchangé. En raison de certains niveaux de financement des programmes qui diminuaient ou prenaient fin (p. ex. Fonction de contrôleur moderne, Intégrité des programmes et Apprentissage électronique/Campusdirect), de ressources attribuées une fois l'an (p. ex. report et projets pilotes) et d'ajustements aux programmes de base (p. ex. ententes collectives), 15,7 M$ ont été transférés du CCG à l'EFPC en 2004-2005 par rapport à un niveau de financement de 23,5 M$ figurant dans la dernière année d'activité (2003-2004).

Création de l'École de la fonction publique du Canada - Ressources par source de financement
(en milliers de dollars) 2004-05
Commission de la fonction publique - Formation linguistique Canada 26 813
Commission de la fonction publique - Formation et perfectionnement Canada 2 785
Centre canadien de gestion15 709 Total des affectations budgétaire 15 709
Total des affectations budgétaires au 1er avril 2004 45 307
Financement supplémentaire (note 1) 5 962
Financement total de l'EFPC 51 269

Régime d'avantages sociaux des employés (RASE) non compris

Note au tableau financier :

Note au tableau financier :

  1. Le financement supplémentaire reçu en 2004-2005 s'explique principalement par des ressources approuvées pendant l'année financière à l'égard de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, par le report du financement de l'année 2003-2004 et par des majorations du financement de base.

Tableau 3

École de la fonction publique du Canada

Le tableau ci-dessous présente de l'information sur le financement des programmes pour l'EFPC pour les exercice 2004-2005 à 2005-2006. Les augmentations sont principalement liées au financement reçu pour la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement.

École de la fonction publique du Canada – Ressources par source de financement
(en milliers de dollars) 2004-05 2005-06
Financement de base (note 1) 13 973 15 661
languages officielles (note 2) 25 535 25 319
Programmes de développement professionnel 4 269 4 269
Apprentissage électronique/Campusdirect (note 3 2 865 700
Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) 2 642 10 047
Mise en œuvre de la politique sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement (note 4)   12 226
Montant reporté 1 985 6 379
Mesures de compression des dépenses   (600)
Total des affectations budgétaires 51 269 74 001
Total des recettes recouvrées (note 5) 27 271 31 716
Total 78 540 105 717

Régime d'avantages sociaux des employés (RASE) non compris

Notes au tableau financier :

  1. Financement de base : Comprend les ressources de base du CCG, de FLC et de FPC, ainsi que les éléments courants prévus pour l'intégrité du programme, la formation sur la diversité et les majorations liées aux conventions collectives.
  2. languages officielles : Comprend les fonds virés du programme FLC de la Commission de la fonction publique et des ressources temporaires de 11,0 millions de dollars pour le Plan d'action en matière de langues officielles, qui se termine en 2006-2007.
  3. Apprentissage électronique/Campusdirect : Un financement a été prévu afin de concevoir et de mettre en œuvre des méthodes d'apprentissage assisté par ordinateur et d'apprentissage à distance et pour la création d'un portail d'apprentissage électronique et d'une bibliothèque de cours d'auto formation pour Campusdirect.
  4. Mise en œuvre de la politique sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement : Financement d'activités portant principalement sur le programme d'orientation, la formation sur la délégation de pouvoirs, les communautés fonctionnelles, le leadership et les inscriptions. Le montant de 12 millions de dollars correspond au financement pour une année et sera porté à 35 millions de dollars en 2006-2007 à l'approbation du Conseil du Trésor.
  5. Recettes : Selon le tableau 1, la hausse des recettes, qui passent de 12,7 millions de dollars en 2003-2004 à 27,3 millions de dollars en 2004-2005, s'explique principalement par le transfert de fonctions de FPC et de FLC.

Annexe 3

Le portefeuille du Conseil du Trésor est formé de trois organismes qui appuient le Conseil du Trésor dans son rôle d'employeur, de conseil de gestion et de service du budget du gouvernement. Chaque organisme est dirigé par un sous-ministre qui relève du président du Conseil du Trésor.

Secrétariat du Conseil du Trésor

Le Secrétariat du Conseil du Trésor est le gestionnaire général de la fonction publique et joue trois principaux rôles :

  • Il est l'employeur de l'administration publique centrale et est responsable de la gestion des ressources humaines dans l'administration publique fédérale, y compris la détermination des modalités d'emploi et la gestion des indemnités.
  • Il est le conseil de gestion du gouvernement chargé de promouvoir l'amélioration du rendement en gestion et d'élaborer des politiques et priorités pour favoriser une gestion prudente et efficace des actifs, des ressources humaines/financières et des ressources d'information et de technologie du gouvernement. Il est également responsable de la gestion et de la surveillance de la fonction de réglementation du gouvernement.
  • Il est le service du budget du gouvernement chargé d'examiner et d'approuver les plans de dépenses proposés par les ministères gouvernementaux. Il passe également en revue l'élaboration des programmes approuvés.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada appuie le Conseil du Trésor en fournissant des conseils à ses ministres relativement à la gestion et à l'administration du gouvernement, en supervisant le rendement du gouvernement en matière de gestion des dépenses et des finances, en gérant la rémunération, les régimes de retraite, les régimes d'avantages sociaux, les conditions d'emploi et les relations de travail, et en s'acquittant des responsabilités législatives d'un organisme central fédéral. Il aide aussi le Conseil du Trésor à prodiguer des conseils au sujet des présentations au gouverneur en conseil et de la politique de réglementation du gouvernement fédéral.

Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada

Agissant comme point de convergence et de centre d'expertise en gestion du personnel pour l'ensemble de la fonction publique du Canada, l'Agence s'efforce de créer un effectif et un milieu de travail hors pair.

À cette fin, l'Agence exerce un leadership à la faveur de politiques et de partenariats. Elle offre des services qui appuient les fonctionnaires, les gestionnaires et la communauté des ressources humaines. Elle maintient également l'intégrité du système de gestion des ressources humaines au moyen de contrôles, d'évaluations et de rapports. L'Agence utilise tous ces outils pour aider les ministères, les organismes et les institutions à fournir des conseils au gouvernement et des services aux Canadiens et aux Canadiennes.

Annexe 4

Membres du conseil d'administration de l'école de la fonction publique du Canada

Président

  • Kevin Lynch
    greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

Membres

  • Diane Bean
    vice présidente exécutive, Financière Manuvie
  • Margaret Bloodworth
    conseillère nationale, sécurité auprès du Premier ministre et secrétaire associée, Cabinet
  • Paul-André Comeau
    Professeur invité, École Nationale d'administration publique du Québec
  • Ruth Dantzer
    présidente, École de la fonction publique du Canada
  • Michèle Demers
    présidente, Institut professionnel de la fonction publique du Canada
  • Nicole Jauvin
    présidente, Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada
  • Alain Jolicoeur
    président, Agence des services frontaliers du Canada
  • Lucie McClung
    sous-ministre déléguée principale, Pêches et Océans Canada
  • Maureen Molot
    professeure, Université Carleton
  • David Stuewe
    professeur et associé de recherche, RBC Centre for Risk Management, Université Dalhousie
  • Wayne Wouters
    secrétaire, Conseil du Trésor

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